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변혁
변혁(變革)은 급격하게 바꾸어 아주 달라지게 함을 말한다.
디지털 변혁이란 디지털 혁명을 원인으로, 작게는 기업의 조직 구조, 문화, 상품 등의 질적 변화를, 궁극적으로는 사회와 국가의 질적 변화를 의미한다. 이는 세계경제포럼 회장인 클라우스 슈밥의 제4차산업혁명과 그 의미가 다르지 않다. 디지털 변혁과 4차산업혁명은 이음동의어다. 4차산업혁명이 디지털 변혁이며, 디지털 변혁이 4차산업혁명이다.
디지털 변혁[편집]
디지털 변혁은 오늘날 선도기업들이 파괴적 혁신 기술의 잠재력을 활용하고 이를 새로운 프로세스, 조직 모델, 업무방식에 통합하기 위해 바이오닉 역량을 구축하는데 있어 필수사항이다. 이런 필요성은 코로나팬데믹으로 인해 더욱 가속화됐다.
BCG 연구조사에 따르면 80% 이상의 기업들이 디지털 변혁을 가속화할 계획이며 충분히 그럴 만한 이유가 있다. 성공적인 변혁을 통해 실적과 경쟁 우위가 상승되고 기업들이 바이오닉 기업으로 나아갈 수 있음을 보여주는 증거들이 넘쳐난다.
디지털 선도기업들은 디지털 후발기업들에 비해 수익성장률이 1.8배 더 높고 총 기업가치 성장률은 두 배 이상이다. 단기적으로는, 디지털 기술과 업무방식이 생산성 개선과 고객경험 향상으로 이어진다. 중기적으로, 디지털은 새로운 성장 기회와 비즈니스 모델 혁신의 장을 열어 준다. 또한 성공적인 변혁은 기업들이 지속적인 성공을 구가할 수 있게 해 준다. 계속적인 혁신에 익숙하게 되면 또다시 디지털 변혁을 할 필요가 없다. 투자자들은 기업들의 50%가 디지털 역량과 기술에 더욱 공격적으로 투자해야 한다고 말한다.
하지만, 경영진에게는 디지털 변혁을 실행하는 것이 쉽지 않다는 난제가 있다. 많은 변혁 시도가 진행중이지만, 변혁의 30%만이 목표한 바를 성공적으로 달성한다. 여기에도 그럴 만한 이유가 있다. 이 근본적인 변화를 대대적으로 실행하는 것은 복잡한 조직에게, 특히 단기적인 압박이 있는 경우, 매우 어려운 도전과제이다. 리더 개개인들은 이 불리한 상황에서 스스로의 경력을 위태롭게 할 것인지 혹은 뒤쳐질 것인지 결정을 내려야 한다.
기술은 물론 중요하지만, 인적 차원(조직, 운영모델, 프로세스, 문화)이 보통 결정적인 요인이 된다. 뿌리깊은 행동에서 기인한 조직의 관성이 큰 장애물이기 때문이다.
실패는 선택이 되어서는 안되지만 가장 일반적인 결과물이다. 자금투자, 조직적 노력, 경과한 시간의 차원에서 그 결과는 어마어마하다. 디지털 후발기업은 고객참여도, 프로세스 효율성, 혁신 측면에서 모두 뒤쳐진다.
반대로, 디지털 기술을 완전히 습득하고 디지털 마인드를 확립해, 디지털 업무방식을 실행하는 데 성공한 기업들은 지속적 개선이라는 새로운 리듬에 도달할 수 있다. 역설적이게도 디지털은 이진법 상태가 아니라 새로운 물결의 파괴적 혁신기술이 시장에 출시되면서 진행되는 지속적인 혁신과정이다. 예를 들어, 인공지능, 블록체인, 사물인터넷, 공간컴퓨팅, 그리고 곧 도래할 양자컴퓨팅을 생각해 보자. 성공하지 못한 기업들은 이 첨단기술을 활용하는 것이 극도로 어렵게 될 것이며, 디지털 기업들은 더 빠르게 혁신하고 디지털 후발기업들과의 격차를 더욱 벌리면서 바이오닉 미래를 향해 나아가게 될 것이다.
디지털 변혁은 기업 뿐 아니라 경력을 결정할 수 있다. 모든 비즈니스 리더들의 마음속에 근본적인 질문은 ‘어떻게 해야 나의 조직이 성공적인 변혁기업 30% 안에 들 수 있을 것인가?’ 일 것이다.
고객사들과의 업무경험과 디지털 변혁을 수행한 기업들의 고위 경영진들을 대상으로 한 글로벌 설문조사를 통한 인사이트를 바탕으로, 우리는 성공의 주요 요소들을 신중히 분석했다. 증거를 기반으로 한 이 분석에 따르면, 6가지 요소만 제대로 실행하면 성공확률을 30%에서 80%로 뒤집을 수 있다.
디지털 변혁의 6가지 주요 성공 요인[편집]
- 확실한 변혁 목표를 반영한 통합 전략
- CEO부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지
- 최고수준 인재 배치
- 광범위한 도입을 추진하는 애자일한 지배구조 마인드
- 정의된 결과물에 대한 진행상황 효과적인 모니터링
- 비즈니스 중심 모듈형 기술 및 데이터 플랫폼
성공기업들의 성공비결[편집]
우리의 연구조사는 내부 및 외부의 데이터를 모두 참고로 한다. 내부데이터는 BCG가 지난 수 년 간 디지털 변혁을 추진한 전세계 70개의 선도기업들과의 경험을 바탕으로 한 것이며, 외부 데이터는 고위 경영진 825명이 그들의 변혁 경험에 대해 제공한 상세한 설문조사의 응답으로 이루어진다.
기업들의 성공방법을 평가하기 위해, 경영진들에게 변혁을 1에서 10까지의 기준으로 평가할 것을 요청했다. 우리가 정의한 성공에는 미리 설정한 목표달성 및 가치창출 비율, 목표 및 가치의 적시 달성 비율, 다른 변혁 대비 성공율, 경영진의 지속가능변화 목표 대비 성공율 등이 포함된다.
겨우 30%의 변혁만이 목표가치를 달성하거나 초과달성했고 그 결과 지속가능한 변화를 이뤄냈다. 이 그룹에 속한 기업들은 성공(win) 영역에 있다. 약 44%는 가치를 어느 정도 창출했지만 목표치를 달성하지 못했고 제한된 장기적 변화만을 도출했다. 이 기업들은 우려(worry) 영역에 속한다. 문제(woe)영역에 속한 26%는 가치를 부분적으로 창출했고(목표치의 50% 미만), 지속가능한 변화를 이끌어내지 못했다. (보기 1 참조.)
성공의 비결[편집]
산업종류, 출발점, 목표가 다르지만, 경영진들은 변혁의 시작에 매우 비슷한 질문들을 고민한다.
- 왜 이것을 하는가? 급변하는 고객니즈에 대응을 더 잘 해야 할 필요가 있는가? 우리의 생산성이 대대적으로 개선되어야 하는가? 우리의 혁신역량이 뒤쳐지는가?
- 무엇을 해야 하는가? 디지털 변혁의 범위는 인적부문(예를 들어, 대규모 애자일 추진)에 집중하는 것에서부터 레거시 IT 플랫폼을 대체해 클라우드로 전환하는 기술 및 인프라 혁신에 이르기까지 매우 광범위하다. 많은 기업들이 개인맞춤화 및 디지털 마케팅, 엔드투엔드 고객여정, 디지털 공급망, 디지털 공유서비스 등 구체적인 비즈니스 결과물에 집중하고 있다.
- 변혁을 어떻게 실행할 것인가? 리더십, 지배구조, 자원조달, 중점사항, 접근법(파일럿, 인큐베이터, 등대(lighthouse) 활용 등), 진행 순서와 관련한 많은 질문들이 있다. 어떻게 상품, 채널, 지원팀이 기술팀과 조화를 이뤄 업무를 수행하도록 할 것인가? 중간관리자들을 어떻게 참여시킬 것인가?
변혁 시작에 앞서 경영진들이 해야 하는 중요한 결정들이 많이 있는데, 일반적으로 (당연히) 경영진들간에 의견의 차이가 있다. 그 결정들은 '이 건은 사업부문에서 관리해서 잘 통합하도록 하자' 에서 '태도를 변화시키기 위해 조직 전체적으로 무언가를 할 필요가 있다.' 까지, 혹은 '파일럿 프로그램을 실시하고, 성공하면 다른 영역으로 확장할 수 있다' 에서 '전체 조직이 변화에 전념하도록 해야 한다'에 이르기까지 다양하다.
모든 사람들을 계획에 동참하도록 노력하다 보면, 변혁의 본래 목적을 절충하고 집중을 잃게 되기 쉽다. 보통 여기서 문제가 발생하기 시작한다. 그러나 결정해야 하는 모든 사항들 중에서도, 6가지 핵심 성공요소가 특히 두드러진다. 이 6개 요소를 제대로 실행하는 기업들은 성공가능성을 30%에서 80%로 뒤집을 수 있다.
- 6개 핵심 성공요소는 다음과 같다
- 확실한 변혁 목표를 반영한 통합 전략. 전략은 왜, 무엇을, 어떻게를 구체적이고 정량화된 비즈니스 결과물과 연계해 설명한다.
- CEO부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지. 종종 간과될 수 있는 중간관리자급의 주인정신 및 책임감 등 리더십의 참여 및 연계성이 높다.
- 최고수준 인재 배치. 경영진이 가장 유능한 인재를 파악하고 활용해 변혁 프로그램을 추진한다.
- 광범위한 도입을 추진하는 애자일한 지배구조 마인드. 리더들은 장애물을 빠르게 해결하고, 변화하는 환경에 따라 적응하며, 다기능의 미션중심적인 ‘빨리 실패하고 배우는(fail-fast-learn)’ 행동 변화를 더 광범위한 조직으로 확장시킨다. 개별 도전과제를 해결하는 도중에도 더 광범위한 목표를 간과하지 않는다.
- 정의된 결과물에 대한 진행상황 효과적 모니터링. 프로세스와 결과물에 대해 데이터 가용성과 품질을 충분히 확보해, 확실한 지표 및 목표를 수립한다.
- 비즈니스 중심 모듈형 기술 및 데이터 플랫폼. 비즈니스 니즈에 따라 목적적합한 첨단기술 아키텍처를 확립해 안정적이고 확장가능한 성능, 신속한 변경내용 배치, 매끄러운 생태계 통합을 가능하게 한다.
이 6개 요소를 다룰 때, 기업들은 두 가지 조건을 충족해야 한다. 첫째, 경영진은 6개 요소가 각각 계획, 준비, 실행에서 적절히 다뤄지도록 해야 한다. 우려 및 문제 영역에 속한 대부분의 기업들이 이를 위해 노력하고 있는데, 문제는 이 조직들이 각각의 요소를 충분히 다루지 못했다는 것이다.
충분하다는 것은 종종 모호한 표현일 수 있으며 특히 프로그램 리더가 승인을 받아 자원을 확보하기 위해 계획을 정당화할 때 조작하기 쉽다. 이후 이어지는 섹션에서, 기업들이 스스로의 위치를 평가할 때 사용할 수 있는 각 요소별 준비도의 체크리스트가 소개된다. 높이뛰기 대회를 상상해보자. 모든 선수들은 연습을 해왔고, 모두 대회를 위해 준비를 해 왔다. 하지만, 가로대를 넘는 선수들만 다음으로 나아갈 수 있다. 경험적 증거를 토대로 제공하는 결정적인 질문들은 기업들이 기준을 넘을 가능성이 낮은지 높은지를 판단하는데 도움이 될 것이다.
둘째, 6개 요소를 모두 해결하는 것이 매우 중요하다. (보기 2 참조.) 3, 4개 요소만을 제대로 해결한 기업들은 실패했다.
우리는 의지, 전략, 접근법, 지배구조, 재무 및 인적 자원, 기술 실행가능요인를 반영하는 35개 이상의 요인을 테스트했다. ('BCG 고유 연구조사' 참조.) 우리가 실험한 모든 가능한 조합들 중, 어떤 것도 이 6개만큼 성공에 영향을 주지는 못했다. 그 이유 중 하나는 많은 요인들이 상관관계가 있기 때문이다. 조직들이 한 요소를 효과적으로 해결하면, 다른 요소들도 한 두개 이상 해결하게 된다. 예를 들어, 애자일한 지배구조 마인드를 도입하는 것은 애자일한 원칙과 문화를 조직전체에 도입하는 것과 강력한 상관관계가 있다. 마찬가지로, 인재의 질은 이직률과 밀접한 관계가 있어서, 조직들이 유능한 인재를 영입해 변혁을 실행하면, 이들이 변혁추진 도중에 이직할 가능성이 더 낮기도 하다.
참고자료[편집]
- 〈변혁〉, 《네이버 국어사전》
- 윤기영, 〈디지털 변혁의 최종 표적은 조직문화다〉, 《한겨레》, 2018-02-21
- BCG, 〈디지털 변혁의 성공 가능성을 높이려면〉, 《보스턴컨설팅그룹(BCG) 공식 블로그》, 2021-02-01
같이 보기[편집]
